martes, 21 de julio de 2009

EL DESAFÍO DE LA GERENCIA HOTELERA EN VENEZUELA RADICA EN LA INFORMALIDAD DE SU GENTE

Publicado por:
César Velásquez
El servicio hotelero es “indisociable de la forma de ser de la gente”. Mientras en países como Francia o Inglaterra el servicio responden a elevados parámetros de eficacia, en Venezuela “por la informalidad, los empleados son mucho más amables y eso sorprende gratamente al cliente, el calor humano compensa las posibles fallas técnicas”. El entrenamiento “en el arte de servir” más las emociones y la idiosincrasia del trabajador son las áreas a considerar al momento de planificar el servicio, que se aclimata en cada ciudad, “la gente que viene a Margarita no espera ser atendida como si estuviera en Moscú, sino que busca algo distinto y el clima tropical ayuda”.

Aunque la infraestructura física para el turismo tiene serias fallas en el país, el recurso humano es excelente para la industria hotelera, “porque tiene mucha chispa y aprende rápido”. El consorcio Hilton emplea personal venezolano egresado del Instituto Nacional de Cooperación Educativa (INCE), “ellos asumen el espíritu hotelero con facilidad, atienden bien y nosotros los vamos entrenando y desarrollando. Nuestro director de ventas empezó como aprendiz del INCE”.

Venezolanos formados por el Hilton en ciudades como Toronto o San Juan son enviados a entrenar nuevo personal de la cadena en países como China, Ecuador y Brasil. “Es nuestra obligación invertir en el desarrollo de la gente de la comunidad, es la filosofía Hilton”.

La crisis económica que atraviesa Venezuela ha resaltado la necesidad de optimizar los costos evitando impactar en la calidad del producto final. El Hilton efectuó encuestas entre sus clientes para indagar sobre sus requerimientos de servicios, “la mayoría de las empresas no pedían nuevos productos, sino hacer más accesibles los actuales”. Hilton inició un proceso de racionalización de costos que desactivará programas especiales como el Wa No Kutsurogi , que es un servicio exclusivo para ejecutivos nipones, disponible en más de 50 sedes a nivel mundial. “Lanzamos el Hilton Gold, que ofrece descuentos progresivos en los hoteles venezolanos y tiene como premio final un viaje a Las Vegas para la pareja que más consuma”.

Otra estrategia para combatir los altos costos es la utilización de Internet como herramienta de ventas, concentrando más de un 15% de las operaciones a nivel mundial en el site del consorcio, www.hilton.com. El mercadeo del hotel apunta hacia el target habitual, concentrado en un público AB, pero con los nuevos planes, han logrado captar clientes clase C, “usamos la creatividad para captar clientes”. Sus operaciones de publicidad están focalizadas en servicios internacionales de reservación, que “proveen el lomito del mercado”; telemercadeo; sistema de control de mercadeo postventa y visitas directas efectuadas por “visitadores hoteleros” a las personas que toman decisiones de alojamiento en las empresas.

La gerencia del hotel cuenta con un equipo de 750 personas para manejar “áreas muy complejas como alimentos y bebidas, que debe estar preparada para trabajar las 24 horas, pues nosotros tenemos el salón de eventos más grande de Venezuela”. Un suceso fortuito como el cierre de un aeropuerto o un desastre natural puede concentrar miles de personas en el hotel y las estructuras de recepción y ama de llaves e ingeniería deben reaccionar eficazmente para que el cliente “no se sienta defraudado, la gente no espera sorpresas desagradables y el Hilton es un estándar de calidad en Caracas o en Pekín”.

El manejo diario del hotel implica reuniones de comunicación con cada uno de los 12 jefes de departamento, hay que comunicarse abiertamente con el personal y recorrer las áreas del hotel para saber lo que pasa y así concentrar los esfuerzos. El peor error es aislarse en un castillo y creerte lo que te vienen a contar.

“Si tu no administras la realidad empiezas a vivir en una fantasía”.

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